Stéphane Hugon, sociologue de l’imaginaire, nous parle de l’évolution de notre rapport au travail. Il analyse les transformations sociétales et culturelles à l’œuvre, le deuil de certains idéaux et les nouvelles valeurs qui le réinventent.

 

Tout d’abord, c’est quoi un sociologue de l’imaginaire ?

Pendant très longtemps en Occident, on faisait une différence entre le réel et l’imaginaire. L’avantage de toutes les sciences humaines, c’est de considérer qu’il y a une réalité à partir du moment où il y a une interaction sociale. Un phénomène social c’est à la fois la co-construction d’une partie tangible et d’une partie que je projette dessus. La réalité se complète donc d’une part qui est totalement imaginaire. Si l’imaginaire nous permet d’accéder à la réalité, cela veut dire qu’on peut classer les expériences sociales en fonction de l’imaginaire des personnes. Et avoir une cartographie des imaginaires d’un public, ça nous permet de voir et d’anticiper certains modes de compréhension, certains modes de consommation, etc.

  

Quelles sont les grandes transformations sociétales et culturelles en cours aujourd’hui et qu’est-ce que la crise sanitaire a accéléré ?

La crise du covid n’est que le révélateur d’autres crises. Si on prend juste les dix dernières années, il y a au moins quatre crises qui ont transformé notre imaginaire occidental héroïque. Tout d’abord la crise de 2008 a été une crise de confiance, et pas seulement auprès des institutions financières, montrant une cassure entre le capital et le travail. En 2015 la crise a été d’un autre ordre, suite aux attentats, conduisant à une certaine vulnérabilité, à plus d’humilité. Ceux qui ne se considéraient pas comme cibles le deviennent. C’est la fin du principe de l’invincibilité qui a porté toute la période post Seconde Guerre mondiale.

La crise des gilets jaunes révèle une certaine saturation de la promesse de progrès de l’après-guerre, et témoigne d’une véritable désorientation. La partie la plus aisée de la population a repris les codes, notamment dans la consommation, de tout ce qui était culture populaire, les codes de la paysannerie, l’imaginaire de l’artisan, et les a reconstruits. Les classes populaires sont restées bloquées dans un modèle caduque, symbolisé par la grande distribution. La tension n’était plus tenable.

 

Comment cette évolution impacte-t-elle notre rapport au travail ?

Il y a deux significations au mot sens. Il y a la direction et la signification. Pendant très longtemps les générations ont préparé, construit leur l’avenir. Aujourd’hui, le sens devient l’ici et le maintenant. Ce qui est désormais privilégié, c’est l’expérience de travail : l’ambiance, la nature des interactions, les liens. La carotte du futur s’est évaporée. Ce sont deux temporalités totalement différentes.

 

Cette mutation de notre rapport au travail a-t-elle une dimension générationnelle ?

C’est plus compliqué. Chez les jeunes générations, certains vont toujours planifier sur le long terme, d’autres au contraire vont vivre dans l’instant. Pourtant des signaux faibles montrent une évolution vers cette notion de l’ici et du maintenant, d’une forme de présentisme. C’est comme l’empreinte de la génération post guerre qui a inventé le corps, la jouissance, le mythe du rebelle.

 

Aujourd’hui, que veut dire trouver du sens dans son travail ?

Le sens revêt plus que jamais différentes significations.  Il y a des signaux faibles qui nous montrent que certains jeunes sont particulièrement attentifs à la posture de l’entreprise par rapport à son écosystème, à ses responsabilités. Après une génération qui, par contrainte, a désinvesti la scène professionnelle comme lieu d’accomplissement de soi, et qui a appris à construire son existence en dehors de l’entreprise.
Depuis un an, on constate une accélération de cette prise de conscience. Ce n’est pas encore massif ou majoritaire, mais la tendance ne peut être niée. Et l’entreprise va devoir se positionner.

 

Quel est votre présent désirable ?

On observe un éclatement des imaginaires, de la manière de percevoir le monde, d’interagir avec lui. Mon présent désirable, ce serait de permettre à tous de se rendre disponible et de partager cette interculturalité de l’imaginaire.

Marianne Hurstel est Vice-Présidente de BETC Euro RSCG. Directrice du Planning stratégique et du Consulting, elle pilote de nombreuses études prospectives internationales. Au cœur de la crise du Covid-19, BETC et le groupe Les Echos-Le Parisien ont mené une enquête d’opinion internationale (France, Angleterre, États-Unis, Chine, Inde, Brésil) pour comprendre l’impact de la crise sur les sociétés et les mentalités. Marianne Hurstel nous présente et commente les résultats de cette étude.

D’abord, suite au choc sans précédent de la crise sanitaire, la première observation est une radicalisation de la volonté de changement des populations.

D’une part, les personnes sensibles aux enjeux planétaires qui étaient jusqu’alors plutôt optimistes et favorables à la stratégie des petits pas semblent prendre conscience de la nécessité d’une transformation profonde de la société et de la restriction de certaines libertés individuelles. Par exemple via un projet politique ambitieux, comme la mise en œuvre des propositions de la Convention Citoyenne pour le Climat.

Nombreux.se.s sont aussi celles et ceux pour qui une forme d’effondrement est inévitable afin de faire table rase et marquer un nouveau départ de nos sociétés. Cette radicalisation traduit notamment une profonde crise de confiance en notre système politique, en leur capacité à supporter les chocs à venir et à réaliser l’urgente transition écologique. La démocratie telle que nous la connaissons est de plus en plus remise en question.

D’autre part, la part de personnes sceptiques ou indifférentes aux enjeux environnementaux et sociétaux reste stable.

Cette polarisation des valeurs laisse présager une intensification des tensions au sein des sociétés qui sont pourtant amenées à faire des choix décisifs pour leur avenir.

D’ailleurs, si la majorité des gens veulent du changement, ils ne s’accordent pas pour autant sur les modalités de ce changement. Faut-il passer par plus de social, de solidarité, de protection de l’État voire par un repli sur soi, ou par plus d’ouverture, d’investissement et de croissance ? C’est un débat houleux qui, là encore, témoigne d’une polarisation des valeurs au sein des sociétés.

Dans ce nouveau contexte favorable au changement, les entreprises et les marques peuvent aussi engager leur transformation. D’autant plus qu’elles ont gagné en crédibilité grâce à leur réactivité et leurs initiatives de solidarité durant le confinement.

Toutefois, elles font aussi face à deux freins majeurs :

  1. Malgré l’évolution tangible des mentalités partout dans le monde, les règles économiques en vigueur n’ont pas changé.
  2. Avec la crise économique qui s’annonce, la demande des consommateurs se porte inéluctablement vers le pouvoir d’achat.

Entre le « produire plus et moins cher » et le « produire moins mais plus vertueusement », les marques devront arbitrer.

Pour l’instant, elles peuvent se rassurer de l’émergence d’un nouveau consensus post-covid autour des besoins essentiels, de la production locale, du « homemade », des services digitaux mais aussi des loisirs.

 

Ces nouvelles tendances peuvent permettre aux marques de relancer leurs activités. Elles ne seront cependant pas suffisantes pour convaincre la part croissante de « radicaux ».  Ces derniers attendent plus des marques qu’une production locale et des produits plus « durables ». Au-delà des mesures marketing souvent discutables, les consommateurs souhaitent qu’elles prennent la mesure des enjeux planétaires et qu’elles mettent en œuvre des stratégies ambitieuses pour aller vers des modèles plus vertueux, de résilience, de circularité, d’autosuffisance. Le changement de paradigme nécessite des transformations profondes et coûteuses. Les entreprises seront-elles prêtes à en payer le prix ?

 

Quel doit être le rôle de la publicité dans les mois à venir ?

Pour Marianne Hurstel, les publicitaires sont un medium privilégié entre les citoyens-consommateurs et les marques. De fait, il est de leur responsabilité de mettre en lumière l’émergence tangible d’un nouveau modèle de préférence qui ne prend plus uniquement en compte le produit/service mais aussi le comportement global de l’entreprise : le choix de ses partenaires, le traitement de ses collaborateurs, de ses fournisseurs et partenaires, la stratégie à long terme, la relation aux actionnaires, etc.

Les entreprises qui sauront intégrer pleinement ce nouveau modèle et concilier le plaisir individuel à court terme et la responsabilité collective à long terme sortiront de la crise par le haut.

 

 

 

 

Bruno Roche est chef économiste du groupe Mars. Il nous parlera de l’économie de la mutualité et de la possibilité d’inventer d’autres modèles pour les entreprises afin de les mettre au service du bien commun et de ce qui compte vraiment.

 

Vous êtes sur le point de lancer la Fondation de l’Économie de la Mutualité. D’où vous est venu ce projet ?

Je me souviens que dès 2006, le président du Conseil d’Administration du groupe Mars challengeait son comité exécutif car il ne souhaitait pas augmenter le niveau des profits afin de ne pas fragiliser la chaîne de valeur et éviter, en augmentant les marges, de créer un appel d’air pour la concurrence. Sa vision n n’était pas philanthropique mais pragmatique : quel est le juste niveau de profit pour maximiser la performance et faire prospérer mon entreprise et son écosystème ?

A l’époque, nous nous sommes rendu compte que cette question passionnante n’avait jamais été étudiée dans la littérature économique. Nous avons alors cherché à savoir s’il serait possible de créer un modèle économique non pas basé uniquement sur la maximisation des profits des actionnaires et sur les rapports de force, mais un modèle fondé sur des rapports de réciprocité et sur une vision plus large du capital : financier mais aussi naturel, humain et social.

 

“ les capitaux non financiers sont à la fois mesurables, relativement simples, et actionnables.

 

Au bout de quatre ans de recherche nous sommes arrivés à un constat clair : oui, les capitaux non financiers sont à la fois mesurables, relativement simples, et actionnables. C’est-à-dire qu’il est possible au niveau du management de mettre en place des actions concrètes pour créer du capital humain, social, naturel, de la même manière que l’on a sait créer des marques et des produits.

Nous avons démontré que lorsqu’on augmente les capitaux non-financiers dans l’écosystème de l’entreprise, sa performance financière augmente aussi. Nous avions mis le doigt sur une innovation managériale !

 

“ Ce qui est au centre, c’est la raison d’être.

 

Comment est-il possible de mesurer ces capitaux ?

D’abord, nous travaillons avec les entreprises pour déterminer leur raison d’être et comprendre comment, à l’échelle locale, cette raison d’être peut permettre de régler un problème dans l’écosystème. Nous les aidons ensuite à identifier les points de tension dans leur écosystème ainsi que les parties prenantes qui peuvent jouer un rôle positif. Enfin, nous aidons les entreprises à mettre en place des actions concrètes pour régler le point de tension identifier et ainsi générer du capital à la fois social, humain, naturel et financier.

Le message que nous essayons de faire passer aux entreprises est qu’elles ne sont pas le centre de leur écosystème. Ce qui est au centre, c’est la raison d’être. De fait, le rôle de l’entreprise n’est pas de dominer son écosystème mais de l’organiser.

Prenons à titre d’exemple Royal Canin, l’une des entreprises du groupe Mars, avec 4 milliards de dollars de chiffre d’affaire et un modèle fondé sur la recommandation des produits par les vétérinaires, les dresseurs, les vendeurs animaliers. Nous avons mesuré des déficits de capital social et de capital humain dans l’écosystème, par exemple un déficit de confiance entre les éleveurs et les vétérinaires. Une fois ces points de tension identifiés, il est assez facile de mettre en place des mesures concrètes pour y remédier.

 

“ L’entreprise qui se décentre et dont la raison d’être est au service des autres, avec humilité, est un idéal vers lequel il faut tendre.

 

Comment être sûr que ces initiatives ne soient pas du socialwashing ou du greenwashing ?

Il est clair que si la raison d’être supérieure n’est pas alignée avec les outils de gestions, alors on créé une tension au sein de l’entreprise qui peut d’ailleurs nuire à l’efficacité économique. C’est pour cela qu’il est essentiel de proposer un nouveau mode de construction du profit, qui intègre les externalités positives et négatives et qui permette de transformer la vision globale qu’a l’entreprise de ses activités.

 

Quels seraient les futurs désirables de l’entreprise ?

Je crois que la beauté est dans le chemin, un chemin fait d’humilité et d’apprentissage. On dit d’un être humain qu’il est plus sein et fécond quand il se décentre. C’est aussi valable pour l’entreprise : l’entreprise qui se décentre et dont la raison d’être est au service des autres, avec humilité, est un idéal vers lequel il faut tendre. Les équations de création de valeur seront beaucoup plus simples et harmonieuses quand les entreprises auront cessé de croire qu’elles sont au centre d’un écosystème qu’elles doivent dominer.