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Frank Escoubès est co-fondateur et co-président de Bluenove. Expert en intelligence collective et en innovation sociale, il publie le mois dernier avec Gilles Proriol le livre La démocratie, autrement – L’art de gouverner avec le citoyen aux éditions de l’Observatoire.

 

Pouvez-vous vous présenter  ?

Je suis co-fondateur de Bluenove, société spécialisée dans l’intelligence collective massive, c’est-à-dire la capacité à faire réfléchir des grandes communautés de personnes (plusieurs milliers, dizaines de milliers, centaines de milliers d’individus). Nous avons eu le privilège d’analyser les résultats du Grand débat national en 2019 quand 2 millions de citoyens se sont exprimés. Notre métier consiste à faciliter l’expression du plus grand nombre dans le cadre de consultations et de débats, et à analyser la parole des participants sur des sujets d’intérêt général, comme des politiques publiques, ou des sujets stratégiques lorsque nous intervenons pour des grandes entreprises ou organisations publiques.

 

Le taux d’abstention aux dernières élections régionales a atteint un record historique. Quel constat peut-on faire aujourd’hui de la démocratie et du débat politique en France?

Tous les observateurs ont regretté l’engagement citoyen abyssalement faible, avec 66,52% de taux d’abstention au premier tour et 65,7% au second. Il y a différents facteurs explicatifs, à la fois conjoncturels et structurels. Dans le livre que nous avons co-écrit avec Gilles Proriol, nous nous concentrons essentiellement sur les causes structurelles de cette rupture de confiance entre les citoyens et leurs représentants. Je n’en citerai que trois :

La première, la plus fondamentale, est liée au sentiment que le peuple est consulté, mais qu’il n’est pas entendu. L’absence de décisions politiques fortes à l’issue du Grand Débat National en 2019 a laissé des traces.

La seconde source de défiance aura été le passage à vide de l’expression citoyenne durant la crise sanitaire avec un régime d’exception ayant favorisé l’autorité du gouvernement et la mise en place d’une « épistocratie », c’est-à-dire une gouvernance et une prise de décision par les savants (médecins et épidémiologistes). Cette absence de consultation pendant la gestion de la crise sanitaire n’a fait que renforcer la dissociation entre le pouvoir politique et l’expression des citoyens, notamment dans des situations sensibles qui touchent à la vie privée et aux libertés fondamentales, comme l’interdiction de rendre visite à ses proches en EPHAD ou l’impossibilité d’honorer ses propres défunts. Cela a pu donner aux citoyens l’impression d’une extrême violence politique quand le peuple est mutique.

Enfin, la cause la plus profonde du désengagement citoyen est liée à ce que l’on qualifie dans le livre de « crise cognitive ». En effet, dans un contexte de flux d’informations de plus en plus polarisées et conflictuelles, alimentés par des réseaux sociaux qui entretiennent une culture du clash permanent, et par des médias qui ne restituent plus de manière cohérente et exhaustive toute la complexité de notre monde, le coût d’acquisition d’une information raisonnée est devenu prohibitif pour le citoyen. Toutes ces carences additionnées créent une impossibilité cognitive : il est de plus en plus difficile pour tout un chacun de s’informer, de se faire un point de vue sur un problème social ou sociétal, avec ses multiples tenants et aboutissants, et finalement d’exercer un « raisonnement démocratique ».

 

« Il est de plus en plus difficile pour le citoyen de s’informer et d’exercer un raisonnement démocratique, noyé dans un flux d’informations de plus en plus polarisées et conflictuelles. »

 

 

Quels sont les conditions à mettre en place pour une démocratie plus participative et inclusive ?

Un grand parti pris traverse notre livre pour étayer les quatre grands moments de la démocratie inclusive que sont la consultation, la co-construction, la co-décision et la co-action.

Il consiste à considérer qu’à chaque étape du cycle de vie de la décision publique, les objectifs démocratiques diffèrent. La démocratie participative doit donc changer de forme en permanence. L’idée de « consultation » citoyenne n’est qu’un format parmi d’autres, souvent plutôt ancré dans l’amont des politiques publiques. Ainsi, si l’on zoome sur chacune des 4 étapes, il parait plutôt naturel de considérer qu’au stade de la consultation, où l’objectif consiste à faire s’exprimer les attentes, préoccupations et témoignages des citoyens, il faut chercher à solliciter le plus grand nombre d’entre eux, avec un enjeu de volume, de diversité et de représentativité. Lorsqu’on passe à l’étape suivante, la co-construction des politiques publiques, le niveau d’exigence s’accroît : cela nécessite plus de débats, de confrontations, de compétences et de compromis. C’est là qu’on voit émerger la notion « d’experts profanes ». Il s’agit de citoyens qui ont une double caractéristique : soit ils sont très concernés, impactés et affectés par le problème en question (on parle de « concernement »), soit ils ont développé des compétences particulières pour y répondre, par passion ou du fait même de leur activité professionnelle. Lorsqu’on réunit ces experts profanes, on obtient des délibérations de haute qualité, avec des points de vue plus complets, plus mesurés et plus constructifs.

Nous poussons ce parti pris du ciblage citoyen dans les étapes suivantes, notamment au stade de la co-décision, en proposant d’expérimenter, dans certains cas spécifiques et sur des sujets plutôt nationaux ou régaliens, de nouvelles formes d’expression du droit de vote avec la mise en place d’un système de « démocratie liquide ». Il s’agit d’un dispositif de délégation qui consiste à confier son droit de vote sur tel ou tel sujet à quelqu’un de plus expert que soi. Ce système a été testé dans certains pays nordiques, et a permis de prototyper une véritable « démocratie de la compétence ». Nous évoquons également dans le livre l’hypothèse du vote différencié, qui consiste à concevoir que sur certains scrutins ou lors de référendums, certaines catégories d’électeurs pourraient bénéficier d’un droit de vote supérieur aux autres : notamment les citoyens qui seraient davantage concernés par les conséquences du scrutin en question. Par exemple, les jeunes générations sur la transition écologique ou lors du référendum britannique sur le Brexit.

 

 

Ces dernières années, nous avons pu voir la mise en place d’outils démocratiques comme la Convention Citoyenne pour le Climat, tendons-nous vers une démocratie plus participative et inclusive  ?

En effet, nous observons depuis 2 ans une avancée notable dans le domaine de la démocratie participative avec des initiatives de grande ampleur de type Grand débat national ou Convention Citoyenne pour le Climat. Cela part d’une intention d’inclusion tout à fait louable, même si ces initiatives n’ont pas encore conduit aux décisions politiques auxquelles elles auraient dû aboutir.

Nous avons notamment été surpris dans le cas de la Convention Citoyenne pour le Climat par la promesse du « sans filtre ». Il aurait fallu considérer cette Convention non pas comme une fin de processus législatif, mais comme un étape clé dans une démarche itérative plus respectueuse des prérogatives des experts et des parlementaires. Les 150 citoyens tirés au sort ne peuvent pas être considérés comme des députés de fait, bénéficiant soudainement d’un mandat impératif. Ils doivent en revanche fixer les grands principes de l’action publique, les priorités déterminantes, les points d’intransigeance et les espaces de compromis possibles. Notons qu’on peut également s’interroger sur le critère de représentativité de ces 150 citoyens censés reproduire une « France en miniature » : dans un tirage au sort non assorti d’une obligation de participation (contrairement aux jurys d’assises), ne s’investissent que les plus convaincus. Sans compter la question de la représentativité des groupes de travail : s’il est déjà difficile d’être représentatif à 150, comment l’être à 15 personnes, une fois réparties par sous-groupes sur tel ou tel thème, « Se nourrir » ou « Se déplacer » ?

On aurait pu imaginer une démarche différente : par exemple, 50 conventions chacune constituée de 150 citoyens partout en France, un débat plus large sur une plateforme digitale, ou encore la validation des 149 propositions des Conventionnaires par des échantillons de 1000 personnes (méthode des quotas) représentatives de la structure de la population française…

 

 

Pouvez-vous donner des exemples concrets en France ou dans le monde d’initiatives mises en place qui fonctionnent ?

Dans le livre, nous donnons l’exemple de la Climate Assembly UK, l’équivalent britannique de la Convention Citoyenne pour le Climat, qui s’est déroulée au même moment et dont quasiment personne n’a parlé. La démarche semblait similaire sur le papier, mais elle a été conçue sur des postulats bien différents. 108 citoyens tirés au sort, à qui on a demandé non pas de co-construire les futurs projets de lois « sans filtre », mais de fixer les grands principes d’action du gouvernement britannique, c’est-à-dire les conditions d’acceptation des futurs projets de loi. 25 grands principes ont ainsi été sélectionnés, comme par exemple : envisager une transition par phase, partager à égalité les responsabilités entre les individus, les entreprises et le gouvernement, préserver l’économie et les emplois britanniques, faire mesurer les progrès par un tiers de confiance, etc.

A la différence des 149 propositions de la Convention Citoyenne pour le Climat, ces 25 grands principes de référence sont là pour fixer les principes et critères des futurs acceptables susceptibles d’aider la décision, sans formuler une mesure technique dont la faisabilité serait rapidement sujette à caution. En d’autres termes, ils ne se substituent pas au travail des experts et des députés. C’est un bon exemple de compréhension de là où se situe le rôle et la valeur du citoyen dans un travail de co-construction publique. Les citoyens interviennent dans le processus, mais ils ne sont pas seuls. C’est à une véritable « négociation collective » entre élus, experts, société civile organisée (syndicats, ONG, associations) et citoyens qu’il faut s’atteler pour mieux co-décider. Lorsque nous aurons réussi à installer une culture du compromis et du sacrifice « raisonnable » entre ces grandes parties prenantes, on aura fait progresser la rencontre entre le Demos (le peuple) et le Cratos (la puissance de décider).

 

« Il faut installer une culture du compromis, du sacrifice « raisonnable »
et faire progresser la rencontre entre le Demos et le Cratos.
»

 

 

Pour en savoir plus :

La démocratie, autrement – L’art de gouverner avec le citoyen, Frank Escoubès et Gilles Proriol

 

 

Après avoir dirigé de nombreuses entreprises et ONG en France et en Asie, Xavier Bertrand est aujourd’hui coach en leadership et se focalise sur l’émergence de nouvelles méthodes de management mieux adaptées pour accompagner la réinvention des entreprises et les transitions capables de faire naître un monde plus harmonieux. Il interviendra lors du Programme Transformation sur la thématique « Agir dans le système : leadership et gouvernance ».

 

Qu’est-ce que le leadership conscient ?

Ce que j’appelle les leaders conscient.e.s, ce sont des individus en responsabilité, conscient.e.s des changements du monde qui les entoure, notamment des problématiques auxquelles s’attelle ENGAGE, qu’il s’agisse des changements climatiques, des changements inter-organisationnels, des changements engendrés par le digital et le numérique, des changements en termes d’impacts sociétaux… On peut être un.e leader conscient.e au sein d’organisations à but-lucratif mais aussi dans toutes les autres : les gouvernements, toutes les instances institutionnelles liées aux collectivités, toutes les organisations du secteur associatif au sens large…

Un.e leader conscient.e est conscient.e à la fois des enjeux externes, et aussi de la manière dont ils nous impactent profondément en tant qu’individu et manager au sein de ces organisations. C’est une prise de conscience qui doit être double. Nous devons être conscient.e de ce qui se joue en nous pour amener de la conscience dans nos relations interpersonnelles au sein du travail.

 

Les leaders conscient.e.s sont des individus en responsabilité, conscient.e.s des changements du monde qui les entoure, à la fois des enjeux externes mais aussi de la manière dont ils nous impactent profondément en tant qu’individu et manager au sein de ces organisations.” 

 

D’où vient le leadership conscient ? 

Je pense au mouvement né dans les années 70-80 aux Etats-Unis, le Conscious Capitalism. Il a été initié par des entrepreneurs avec l’objectif d’une meilleure prise en compte des parties prenantes de leurs propres activités entrepreneuriales, quelle qu’en soit la taille, et agir avec elles de manière à avoir un impact positif. Ce mouvement s’inspire de la philosophie du mouvement intégral dont le but est de développer une vision écosystémique de l’ensemble des enjeux auxquels sont confronté.e.s les managers au moment d’une prise de décision pour son organisation.

Cela fait écho à la loi Pacte d’avril 2019 : maintenant toute entreprise peut se donner une mission et s’organiser pour que cette mission devienne le fil rouge qui confère du sens à son activité économique. Désormais en France, au-delà de la cristallisation de l’Économie Sociale et Solidaire, on observe un mouvement formalisé d’entreprises à missions. Plusieurs centaines d’entreprises se sont attribuées une “raison d’être”. Par ailleurs, le label B-Corp, qui va encore plus loin en manière de responsabilité des entreprises, en témoigne aussi : plus d’une centaine de sociétés sont labellisées B-Corp en France et plus de 3500 dans le monde. Ces mouvements sont porteurs d’espoir et contribuent aussi à ce que j’appelle le leadership conscient.

 

En temps d’incertitude, comment rebondit un leader conscient par rapport à un leader « lambda » ?

La question est la suivante : comment passer d’une attitude de réaction à une posture proactive ? Le terme anglais « responsibility » résume bien cette idée : un.e leader conscient.e a le devoir de se porter “responsable” de l’ensemble de l’écosystème dans lequel il évolue lorsqu’il fait face à des temps d’incertitude. Un.e manager sera plus à même d’être en capacité de répondre à une situation s’il ou elle a conscience de ses implications à différents niveaux. Si non, il ou elle se laissera bousculer et déstabiliser par les événements ou les non-événements.

Il faut aussi être conscient.e de la façon dont nos mécanismes intérieurs jouent, sans quoi on adopte une posture réactive qui peut être contre-productive dans ses relations intra et inter-professionnelles.

L’idée c’est de développer une forme de conscience duale qui nous permette d’aller au-delà de la simple réaction et devenir plus alerte vis-à-vis des différents stimuli pour anticiper un objectif et des moyens d’action. Plus on est conscient de ces enjeux, plus on sera à même de prendre des décisions justes consciemment qui auront un impact profitable à la fois pour soi, pour ses équipes et pour son écosystème dans son ensemble.

 

Un.e leader conscient.e a le devoir de se porter “responsable” de l’ensemble de l’écosystème dans lequel il évolue lorsqu’il fait face à des temps d’incertitude en développant une forme de conscience duale qui permette d’aller au-delà de la simple réaction et devenir plus alerte vis-à-vis des différents stimuli pour anticiper un objectif et des moyens d’action” 

 

Qu’est-ce qui fait le déclic qu’on passe d’un leadership ‘classique’ à un leadership conscient ?

Un leader conscient doit être capable de rassembler toutes ses formes d’intelligence. En France, on met beaucoup d’emphase sur l’intelligence cognitive, rationnelle, intellectuelle.

Il existe aussi l’intelligence physique : être conscient de sa posture, l’adapter selon les personnes avec qui on interagit. Il faut pouvoir s’observer en même temps que l’on agit.

On parle aussi beaucoup d’intelligence émotionnelle : c’est la conscience de ce qui se joue en soi. Cela passe par la manière dont on accueille ses émotions et dont on est capable de les utiliser pour qu’elles deviennent un moteur qui guide nos actions de la bonne manière, avec bon sens et cohérence.

Un autre niveau encore est celui de l’intelligence naturelle : comment se connecter aux enjeux climatiques alors que la plupart du temps nous sommes déconnectés de ce qui nous relie intrinsèquement à la nature ? Nous avons beaucoup à apprendre des populations indigènes ou tribales dans la manière dont elles sont complètement intégrées à leur cosmogonie, et donc elles ne font pas cette différence entre ce qu’on a tendance à appeler l’environnement et nous mêmes. Cette distinction rend difficile la conciliation et l’acceptation de ces enjeux en nous

 

Même si l’on n’est pas manager, avons-nous intérêt à nous inspirer des compétences et de la posture du leader conscient ? 

Bien sûr, parce que nous sommes tou.te.s des potentiel.le.s leaders ! La philosophie du leadership conscient c’est de regarder avec conscience en soi toutes ces ressources qui font notre unicité pour leur permettre d’émerger et d’apporter notre meilleure contribution au monde. Cela passe peut-être par l’accompagnement par le dialogue avec ses pairs, avec des professionnels de l’accompagnement, avec des collectifs comme ENGAGE où nous allons rencontrer des gens qui nous offrent un accès à de nouvelles perspectives.

 

La philosophie du leadership conscient c’est de regarder avec conscience en soi toutes ces ressources qui font notre unicité pour leur permettre d’émerger et d’apporter notre meilleure contribution au monde.” 

 

Pourquoi faut-il plus de leaders conscient.e.s ? 

On entend parler de plus en plus du besoin de transformation des organisations, des entreprises, de l’Etat, évoqué par le Programme Transformation d’ENGAGE. Le coeur de cette transformation se situe au niveau des managers et par extension des collaborateur.rice.s : c’est une logique inside-out. Nous devons devenir conscient.e.s de la manière dont nous devons nous transformer en tant que responsable pour pouvoir aussi initier cette transformation positive au sein de son écosystème direct. Il faut comprendre toutes les phases de la transformation et accepter que le temps joue un rôle particulier dans la transformation. Paradoxalement, la transformation est un processus qui prend du temps, et qui est perpétuel. A l’instar du vivant : on dit que le corps humain se renouvelle en sept ans. En sept ans, chacune de nos cellules s’est entièrement régénérée. La transformation fait partie de la vie, et un.e leader doit en être conscient.e car elle nous impacte inévitablement en tant qu’individus et en tant que collectifs.

Chercheur, conférencier et essayiste, Isaac Getz est professeur à l’ESCP Europe et l’auteur de Liberté & Cie, L’entreprise libérée et Leadership sans ego. Il a écrit son dernier livre L’entreprise altruiste (Albin Michel, 2019) avec Laurent Marbacher, innovateur social, notamment fondateur de la Team Academy et de la première banque de micro-crédit au Chili et accompagnateur de dirigeants.

Qu’entendez-vous par altruisme? Ce mot semble a priori loin de l’entreprise et de ses priorités actuelles, non ?

Quand nous parlons de l’entreprise altruiste, nous parlons du mot qui vient du latin alter, “l’autre. L’entreprise altruiste se met au service inconditionnel de l’autre, dans le sens Lévinassien du terme. C’est différent de l’entreprise classique, tournée vers elle-même. Logiquement, et non pas par malveillance, celle-ci instrumentalise ses interlocuteurs externes—clients, fournisseurs, la communauté où elle opère. Tous ces acteurs n’ayant plus de visage, deviennent des moyens, des choses. Or, comme le dit Lévinas dans Difficile liberté, « Le visage est un mode irréductible selon lequel l’être peut se présenter dans son identité. Les choses, c’est ce qui ne se présente jamais personnellement et, en fin de compte, n’a pas d’identité. A la chose s’applique la violence. »

Il faut ajouter que bien que l’entreprise altruiste sert l’autre inconditionnellement, elle prospère économiquement : c’est le paradoxe que l’on explique dans le livre.

Après l’entreprise libérée, traitée dans vos quelques précédents livres, qui parlait des rapports à l’intérieur de l’entreprise, l’entreprise altruiste se tourne vers l’extérieur ?

On peut qualifier l’entreprise libérée comme une sorte d’entreprise altruiste au service inconditionnel de son interlocuteur interne—le salarié. A l’instar de l’entreprise altruiste, l’entreprise libérée ne vise pas les performances économiques mais en jouit indirectement. En effet, les salariés qui viennent au travail non pas par obligation, mais par envie, et qui une fois sur place veulent donner le meilleur d’eux-mêmes sont naturellement plus performants que leurs homologues des entreprises classiques. La différence est que le salarié se trouve chaque jour dans l’entreprise et y est lié par le contrat de travail, tandis que le client ou le fournisseur sont en dehors et peu contraints. Le défi de la construction de l’entreprise altruiste est donc d’une autre nature que celui de la construction de l’entreprise libérée.

Vous parlez d’amitié comme mode relationnel, que voulez-vous dire ?

Aux transactions économiques, l’entreprise altruiste préfère les relations authentiques. On ne dit pas à un ami qu’on invite, « Tu es un ami tant que tu ne me coûte pas trop ou tant que je peux avoir un retour sur toi. » Les entreprises altruistes ne le disent pas à leurs clients ou fournisseurs non plus.

Comment faire pour que l’entreprise change réellement et que ces concepts très attirants soient appliqués et ne demeure pas au stade des idées ?

Mais ils sont appliqués ! Notre livre est fondé sur une enquête de terrain dans plusieurs dizaines d’entreprises sur trois continents allant des grands multinationales aux PME et dans tous les secteurs. Il y a des entreprises françaises comme Chateauform’, LSDH, Clinique Pasteur et d’autres.

Mais vous avez raison de poser votre question qui était aussi celle de notre livre ! Dès le début, nous n’avons pas cherché à établir de modèle, mais seulement à comprendre comment  le patron d’une entreprise altruiste a réussi à bâtir ce type d’entreprise, si différente de l’entreprise classique, car tournée vers la création de la valeur sociale et grâce à cela performante économiquement. C’est pour cela que dans chaque entreprise nous avons interviewé le PDG ou le fondateur. Pour justement comprendre comment il a réussi à bâtir son entreprise altruiste, et pour voir s’il y a des points communs entre tous ces chemins de transformation.

En quelques mots, quels sont vos futurs désirables ?

Notre livre raconte beaucoup de ces chemins uniques, mais le plus important est qu’il en dégage des éléments communs. C’était un pari de notre part et nous sommes contents que des points principaux de leadership de transformation requis pour bâtir une entreprise altruiste aient émergés à travers notre enquête. On espère maintenant que ce leadership va inspirer d’autres patrons à faire de même.

Emmanuel Delannoy travaille sur le lien entre l’économie et l’écologie. Son ambition : remettre l’économie et les organisations au service de la biodiversité. Il est consultant associé chez Pikaia.

Emmanuel, tu travailles sur le lien entre l’économie et l’écologie, comment décrirais-tu plus précisément ton activité ?

La vision qui porte l’ensemble de mes activités, au sein de la société Pikaia, c’est que ce n’est pas la biodiversité qu’il faut faire rentrer dans l’économie, mais bien l’économie qu’il faut faire rentrer dans la biodiversité. Autrement dit, rendre compatible nos modes de production de richesses avec les capacités et la dynamique des systèmes vivants. Pour cela, nous avons besoin de travailler sur deux fronts : d’une part, réduire drastiquement l’impact des activités économiques sur la biosphère, notamment par la transformation de nos modes de production et des modèles économiques, et d’autre part, réinvestir dans le capital naturel, ce socle de la création de toute valeur, en préservant, et en restaurant si nécessaire, les fonctionnalités et les capacités d’adaptation et d’évolution des écosystèmes. Ce qui est intéressant, et parfois surprenant, c’est qu’en travaillant sur ces deux leviers, on peut agir à la fois sur la performance globale de l’entreprise, mais aussi sur sa capacité d’innovation et d’adaptation au changement, et donc sa résilience.

La transformation que tu évoques n’implique-elle pas de revoir assez fondamentalement la façon dont les entreprises sont organisées mais aussi leur mission même ?

Oui, fondamentalement, il s’agit d’une véritable métamorphose pour les entreprises. Progressivement, à partir d’une impulsion initiale, tout peut être amené à changer : l’organisation, la gouvernance, la relation client, les compétences, les relations avec les fournisseurs et les partenaires financiers, ou encore avec les institutions, sans oublier, bien sûr, les process, les produits, la façon dont la valeur est délivrée pour le client et le modèle économique. Cette métamorphose, pour être plénement réussie, implique de réinterroger la « raison d’être de l’entreprise », autrement dit, l’intention créatrice qui a précédé sa création. Une entreprise, c’est la mise en commun de moyens, financiers, techniques et aussi humains, au service d’un projet. Pour que ça marche, il faut que cette intention rencontre une demande solvable. Mais cette demande peut évoluer avec le temps et le contexte. Aujourd’hui, les grandes transformations du monde invitent à se poser la question de la « mission » de l’entreprise, c’est-à-dire des enjeux auxquels elle décide de se confronter et des besoins auxquels elle va contribuer à répondre.

Quels changements évoquerais-tu en priorité ? Méthode de production, gestion des hommes, etc.

Il n’y a pas de réponse absolue et unique à cette question. En fait, n’importe quel point d’entrée peut-être le bon, à condition qu’on ait pris le temps de construire une vision cohérente et un cheminement qui permettra d’atteindre l’objectif. Ce serait donc par là qu’il faudrait commencer : réinterroger les valeurs fondamentales de l’entreprise, sa raison d’être, et son « futur souhaité », autrement dit ce moment clé, plus ou moins éloigné, où ses objectifs stratégiques pourront converger avec le respect de principes forts de durabilité. Dit autrement, il s’agit de construire une sorte de « boussole stratégique » qui permettra de concevoir le plan d’action le plus adapté à l’entreprise, à sa situation et à ses ambitions, et de guider les personnes concernées par sa mise en œuvre.

Tu travailles aussi avec des territoires, les problématiques sont-elles différentes ? 

Pour les territoires, les enjeux sont globalement de trouver ce chemin étroit qui permettra de concilier bien-être humain et respect de la capacité des écosystèmes. Ces chemins existent, mais ils sont spécifiques pour chaque territoire. Aucune recette générale ne peut être simplement « copiée / collée » depuis un autre territoire. Par contre, les approches méthodologiques existent, elles ont pu être testées et éprouvées. Chez Pikaia, nous parlons de biomimétisme territorial ou encore de permaéconomie. Après tout, chaque territoire est un écosystème complexe dans lequel des acteurs, économiques, institutionnels et citoyens coévoluent et interragissent avec leur environnement. Ce sont ces dynamiques complexes d’interactions que le « macroscope » de l’écologie et de la systémique nous permettent de mieux comprendre.

Sens-tu aujourd’hui une évolution sur le regard que portent les organisations ou les territoires sur ces approches innovantes ?

Oui. De manière très inégale encore, mais clairement oui, le regard, tant de la part des institutions, des collectivités territoriales que des entreprises, des TPE aux grands groupes, évoluent. Mais, alors que certains prennent une avance considérable et saisissent les nouvelles opportunités, d’autres se réfugient dans le déni. Un écart important est en train de se creuser entre les plus agiles, les plus innovants, les plus conscients des défis peut-être. Il est alors de la responsabilité des territoires et des institutions de faire en sorte que toutes les entreprises soient en mesure de s’adapter à ces changement et mettent en œuvre de nouvelles approches de l’innovation.

Il est temps de passer à 2019; que nous souhaiterais-tu pour l’année qui vient ?

Mon vœux le plus cher est que cette année soit celle de l’apaisement et de l’éveil d’un regard lucide sur les changements inévitables. Il est essentiel que chacun puisse mettre son imagination, son énergie et son engagement, à son niveau et avec ses moyens, au service de cette métamorphose qui peut encore être, malgré les difficultés et l’ampleur des défis à relever, une formidable opportunité de rendre notre société plus fraternelle, plus accueillante et plus ouverte à toutes les diversités.

POUR APPROFONDIR

En 14 minutes | Regarder le Ted X d’Emmanuel Delannoy

En 2 jours | Suivre le parcours d’apprentissage-action « Repenser la terre et ses ressources » de l’ENGAGE University

POUR AGIR

En quelques cliques | Télécharger le Kit climat pour sensibiliser ses proches aux enjeux de notre espèce.

En 3 heures | Participer au Débat-Action du 15 janvier : Replacer l’économie au service du vivant