Aujourd’hui plus encore qu’hier, les interactions entre l’entreprise et la cité, les externalités positives et négatives entre les deux sphères, sont de plus en plus poreuses. De surcroît, une grande partie des sources de développement économique viendront de la prise en compte d’enjeux sociétaux, et non plus simplement de la réponse à des attentes individuelles consuméristes. Transition énergétique, villes propres, démographie et vieillissement, santé, technologies et savoirs sont autant de sources de croissance pour les entreprises, fortement dépendantes de la volonté sociétale de prendre en charge des problèmes globaux majeurs que la puissance publique ou le citoyen, seuls, ne savent pas résoudre. Au milieu, le décideur. Soit il essaie de connecter ces mondes, soit il les sépare et (se) disjoint. Ma conviction est que l’on ne peut pas assister aux connexions entre ces mondes sans en tirer les conséquences dans les pratiques de management. C’est le défi qu’il est urgent de relever.
La complexité du monde devrait nous aider. En effet, jamais nous n’avons disposé d’autant d’informations sur n’importe quel sujet technique, scientifique, monétaire, financier, économique… mais jamais il n’a été aussi difficile d’en tirer une connaissance avérée et fiable ! De même, les vérités scientifiques sont régulièrement revues et corrigées parce que les progrès de la science permettent de prendre un sujet sous un angle toujours différent, plus précis ou plus macroscopique. Les exemples sont multiples : controverse sur les OGM, sur l’importance ou non du réchauffement climatique, sur les propriétés vertueuses ou non de la transition énergétique allemande, sur la « révolution américaine » des gaz de schistes, sur le miracle du big data et ses conséquences sur la privacy, sur le potentiel des technologies génétiques et les risques pour notre « humanité », le débat nucléaire, le potentiel et les limites des voitures électriques, les risques ou non de généralisation de la « malbouffe », etc. Chaque semaine ou chaque jour parfois, sortent des analyses techniques plus riches et plus détaillées sur ces sujets. Et pourtant nulle vérité autre que partielle et temporaire n’existe. Tout sujet devient alors politique : il est livré aux convictions et aux croyances personnelles. Il y a toujours un angle selon lequel ce qui est bon pour les uns, pour un lieu ou pour un temps, ne l’est plus pour d’autres, d’autres temps ou d’autres lieux. Et pourtant, il faut décider !
Il y a deux manières de traiter cette complexité. Une première approche consiste à tenter de nier cette interaction. Il s’agit de miser sur une mécanisation absolue des processus, d’instituer une « séquentialisation » des sujets et des personnes. On ne prend pas de risque, on refuse de considérer cet « impondérable » humain sous toutes ses formes. On ramène l’ensemble des paramètres de décision de l’activité aux notions de rentabilité ou de coût. C’est une forme de fuite. Cette approche existe bel et bien. Elle est très fortement impulsée par la financiarisation de nos économies qui impose une perception exclusivement centrée sur la performance à court terme, ce qui ne permet pas ou mal de pondérer les éléments de structuration de la valeur d’une firme, qui, sur la durée, sont très nombreux et plus complexes. Elle présente de nombreux avantages et remporte de nombreux succès. Elle présente aussi des risques de dérives qui sont régulièrement pointés du doigt et qui me semblent averés.
L’autre voie, que je retrouve dans Engage, considère l’impondérable de la subjectivité, comme une richesse, une source permanente de progrès. On peut, en effet, se nourrir de cette interaction permanente de l’imprévisible avec la mécanique de l’entreprise. On y puise les sources d’une préhension plus grande de et dans la vie de la Cité. On ancre l’entreprise plus profondément dans son cœur social, humain. On lui donne ainsi les moyens de se développer de façon plus harmonieuse dans la Cité et d’y puiser les sources de ses développements et activités futures.
Nous sommes ainsi face à deux conceptions de la « souveraineté ». L’une reste très centrée sur une vision mécanique et sérielle des rôles des agents dans nos sociétés. Elle « séquentialise » les positions des uns et des autres – chacun son rôle – et elle pousse à mécaniser en interne les pratiques de management. L’autre a une vision « entropique » de son rôle dans la cité, qui impose d’interagir et, donc, d’ouvrir le jeu. En ouvrant le jeu avec les parties prenantes, on s’oblige progressivement à ouvrir le jeu en management aussi, par principe de cohérence, ou encore de réalité.
Il ne s’agit plus simplement de bien huiler la mécanique mais d’effectuer une translation : de la séquence au passage. Il s’agit, pour le décideur, d’accepter de se faire passeur entre les mondes, passeur de soi, de ses convictions et de ses intuitions, mais aussi, quand cela ne suffit pas, passeur d’interrogations, de contre-messages ! Par un travail permettant la connexion avec les autres mondes, les autres groupes socio-économiques qui construisent nos vies, de proposer d’autres angles d’approches que ceux qui sont habituels.
Pour être passeur, le manager doit fonder son leadership sur ses inspirations et intuitions propres, impondérables s’il en est ! C’est-à-dire pratiquer un leadership qui accepte l’erreur et refuse le dogme ; un leadership qui construit des visions qui prennent le risque de durer plus longtemps que les modes, les faits ou les débats ; un leadership capable de poser des principes au-dessus des métriques de performance usuelle. Parce que ce sont ces principes, valeurs, règles intangibles qui permettront en définitive au décideur de décider en cohérence, sans se désunir, dans la durée, quelle que soit la complexité des sujets. C’est ainsi qu’il passe d’une posture séquentielle à une posture de passeur. Engage fait partie de ces plateformes qui offrent les mélanges permettant de faire ces passages vertueux.
Il est ainsi probable que le grand défi à venir des firmes résidera dans leur capacité à développer des business modèles dits « contributifs », à savoir générer des développements économiques qui portent systématiquement par surcroît des bénéfices sociétaux. Soit parce qu’ils traiteront directement d’enjeux sociétaux (savoirs, vieillissement, transition énergétique), soit parce que leur manière d’exercer leur activité comportera un volant contributif, collaboratif, inclusif, spécifique. Imaginer ces projets et ces chemins est l’un des grands enjeux du futur. Danone le fait quand il essaie de développer des écosystèmes circulaires dans la production de lait en Inde. Les fondations et les mécénats qui se développent sont des illustrations d’une tentation de le faire, mais elles sont encore trop disjointes du cœur d’activité, et c’est ce qui doit progressivement se rapprocher. Ce n’est donc pas suffisant, mais ce sont des exemples qui montrent la voie.
Le risque actuel, avec la financiarisation extrême des économies, c’est de faire croire, au nom de cette notion de performance et de rendement, qu’il n’est qu’une seule façon de diriger, de traiter la complexité : la façon mécaniste, process driven, sans affect ni humanité, celle qui favorise la montée d’une société clivée et froide. N’allons pas croire que seule la rationalité extrême et l’absence de prise en compte de la complexité humaine et sociétale soient les recettes de la réussite ! De nombreuses entreprises possèdent des cultures d’ouverture, de dialogue, d’actionnariat salarié et de partage de la valeur créée qui leur sont propres et qui en font souvent de remarquables succès.
Il existe ainsi réellement un combat dans les organisations entre différents styles de management, un combat dont l’enjeu n’est pas simplement de prendre « les places », mais, plus fondamentalement, de faire advenir ce que sera l’entreprise dans la Cité de demain : sera-t-elle au cœur ou à côté ? Collaboratrice ou cynique ? Séquentielle ou passeuse ? Mécanique ou disruptive ? Innovante ?
L’entreprise, pour reprendre le terme qu’utilise volontiers Bernard Stiegler, est, tout comme la technologie, un « pharmakon »[1]. Outil très efficace de production organisée de richesses, elle peut se perdre dans l’efficacité pure si elle ne se réapproprie pas son rôle et son destin dans une dimension plus large. Elle peut aussi devenir un agent de transformation sociale considérable, si elle pense sa mission au-delà de ses activités, en y intégrant non pas la seule finalité monétaire, mais la méthode et les externalités.
Je pense que c’est l’entreprise passeuse qui pourra apporter le plus de valeur à ses membres et à la société dans son ensemble. Mais pour cela, il faudra non seulement que les dynamiques d’innovation, de rupture et d’ouverture soient renforcées mais que chaque manager décide consciemment quelle entreprise il veut, qu’il s’approprie et assume ce désir pour être en phase avec lui-même. En étant conscient de ce qu’il est, de sa place et du rôle qu’il peut jouer.
Au coté des artistes, enchanteurs de mondes, ouvreurs de vérités et de regards neufs, nous sommes de ceux qui organisent et façonnent le monde réel, bâtisseurs ou serviteurs, c’est selon. Cadres d’entreprises, dirigeants, créateurs d’entreprises, fonctionnaires et hauts fonctionnaires, scientifiques, chercheurs, professions libérales, juristes, avocats, architectes, médecins, commerçants. Le monde fébrile de ceux qui organisent, contrôlent, investissent, déplacent, ferment et relancent, innovent et transforment, s’agitent en tous sens chaque heure que le jour compte pour que ça tourne, encore, encore et encore. Souvent très dignement payés, parfois surchargés d’heures et de pressions, toujours au beau milieu d’un engrenage obscur dont nul n’a de véritable maîtrise, serviteurs de nous-mêmes, ambition, salaire, reconnaissance, diversité, curiosité intellectuelle, désir de faire, conduire, mener, trouver ou capturer. Nous ne faisons rien de mal, somme toute. Mais que faisons-nous de bien pour que le monde réel aille mieux ? Est-ce que ce que nous « faisons bien » suffit ? Je pense qu’in fine, c’est aussi à cela qu’il convient de se raccrocher pour tenter de sortir la tête du quotidien et poser les vrais enjeux. Pour cela, il faut commencer par se réunir, puis il faut s’ouvrir. Engage est une passerelle vers ces mondes à venir. Engage, à ce titre, est nécessaire, maintenant !
– extraits d’un texte à paraitre sur les passeurs de monde.
[1] En Grèce ancienne, le terme de pharmakon désigne à la fois le remède, le poison et le bouc-émissaire.
