Entreprise : s’accrocher à ses convictions

Pierre-Etienne Franc est Directeur des activité Hydrogène Energie chez Air Liquide, numéro 2 mondial des gaz industriels. Après vingt-cinq ans de carrière dans le groupe industriel, il est aujourd’hui responsable de l’ensemble des activités liées aux systèmes hydrogène. Il est aussi membre fondateur et secrétaire du Conseil de l’Hydrogène qui rassemble les ambassadeurs du développement de l’hydrogène au sein la transition énergétique.

 

Qu’est-ce que la crise du Covid 19 a changé dans la sphère économique ?

D’abord, comme durant la crise des Subprimes, la crise actuelle nous rappelle l’importance de la diversité des acteurs économiques, permettant une meilleure résilience de la société face aux chocs, ainsi que la nécessité de collaboration entre ses acteurs.

Prenons l’exemple de la production de respirateurs. A Air Liquide, nous étions la seule entreprise à produire des respirateurs sur le territoire français. L’État nous a sollicité en urgence pour multiplier par cinquante la production, ce dont nous étions incapables seuls. Nous avons engagé un rapprochement avec d’autres grands acteurs de la production de série, Valeo, Peugeot et Schneider. La collaboration entre ces grands groupes industriels, qui travaillent dans des secteurs différents et qui n’ont pas l’habitude des partenariats, a finalement permis de mettre en marche la dynamique attendue.

 


10 000 respirateurs en 50 jours pour sauver des vies

 

Ce qui différentie la période actuelle à la crise de 2008, c’est qu’aujourd’hui, on fait beaucoup plus de lien entre la crise sanitaire et des enjeux plus larges, sociétaux et environnementaux. De fait, il n’y pas un seul plan de relance qui ne comporte pas une part tournée vers les enjeux de transition énergétique.

“ Dans un monde de plus en plus incertain où les vérités d’aujourd’hui peuvent être balayées demain, on doit s’accrocher à ses savoir-faire et à ses convictions.

 

Malgré des politiques de réduction drastique des coûts, notamment dans les secteurs de l’aéronautique, de l’automobile ou du tourisme, toutes les grandes entreprises cherchent à maintenir dans leurs agendas des grands objectifs stratégiques de long terme. Pourquoi ? Car dans un monde de plus en plus incertain où les vérités d’aujourd’hui peuvent être balayées demain, on doit s’accrocher à ses savoir-faire et à ses convictions. Ce sont des moyens pour garder le cap et tenir la distance.

Les entreprises qui ne croient pas en quelque chose de plus grand que les marchés avancent vers un monde très instable, qu’elles subissent totalement.  Il s’agit de passer d’un monde fortement tiré par les logiques de marchés, à un monde d’après dont les besoins sociétaux inspirent les décisions stratégiques beaucoup plus nettement. C’est en tout cas ma conviction profonde.

 

Comment concilier les enjeux de long terme avec les urgences du court terme ?

C’est la grande difficulté : on ne peut évidemment se payer des visions à long terme que si l’on réussit à tenir les exigences opérationnelles et financières du court terme.
D’aucuns souhaiteraient ainsi une transition immédiate d’un système à un autre, par exemple d’une économie fossile à une économie neutre en carbone. Le problème de cette stratégie souvent dite de l’effondrement, c’est qu’elle ne mobilisera jamais les entreprises qui sont pourtant les acteurs centraux de la transition, par les technologies, les moyens financiers, la capacité de se mobiliser dans toutes les géographies et localement.

 

“ Une entreprise qui n’est pas résiliente sociétalement devient une entreprise à risque.

 

A quoi ressemble ton entreprise désirable ?

C’est une entreprise à la fois performante et dont le chemin de performance sert aussi des intérêts plus grands qu’elle. Une entreprise qui a pris conscience, dans l’ensemble de sa stratégie, de tous les tenants et aboutissants de sa chaine de valeur vis-à-vis des enjeux de bien commun.

Je suis convaincu que l’entreprise qui ne suit que des ratios de performance sera fortement bousculée par les marchés financiers eux-mêmes dans quelques années – et cela a déjà commencé. Les financiers ne voudront plus investir dans des entreprises qui n’ont pas mesuré l’impact possible sur leur activité d’un effondrement des énergies fossiles lié à des chocs externes ou à des retournements politiques. Une entreprise qui n’est pas résiliente sociétalement devient une entreprise à risque.

Le défi du manager de demain est donc d’intégrer les externalités positives et négatives à l’élaboration de sa stratégie, et de démontrer comment les bénéfices d’aujourd’hui générés par des activités fossiles par exemple doivent permette d’investir plus chaque année plus dans les modèles propres de demain.

 

Quelle est la place du politique dans la transition écologique des entreprises ?

L’entreprise ne peut pas avancer seule. Pour mettre en place des plans de neutralité carbone ambitieux, il est essentiel d’ouvrir un dialogue tripartite entre l’entreprise, les politiques publiques et les financiers.

A Air Liquide, pour pousser le développement des systèmes hydrogène, nous avons par exemple essayer de fédérer les acteurs mondiaux de tous les grands secteurs concernés autour d’une vision collective de long terme, partagée au plus haut niveau, en créant un Conseil de l’Hydrogène.

 


Le conseil de l’hydrogène

 

Nous avons ensuite développé une ambition sur le rôle que l’hydrogène pouvait jouer dans la transition énergétique, nous l’avons structurée, quantifiée et expliquée. Progressivement cette vision a été reprise, challengée, retravaillée puis appropriée par la plupart des grands think tank de l’énergie et de la transition. C’est ainsi progressivement devenu un sujet fédérateur, et les politiques et les financiers ont commencé à s’y intéresser. Cette dynamique vertueuse permet maintenant d’engager des secteurs entiers sur des trajectoires inédites !

C’est peut-être cela que doit viser ce que vous appelez un management éclairé (quoi qu’on ne sait que bien plus tard si l’on a été éclairé ou pas…) : rechercher à l’extérieur de sa zone de confort des sources d’inspiration pour consolider des convictions indépendantes des effets de crises et pouvoir ainsi proposer des ambitions qui soient capables de porter les énergies au-delà des crises.

Aujourd’hui, quand nous parlons aux marchés financiers, nous discutons autant des sujets de long terme que des performances à court terme. Si nous avions des résultats à court terme sans objectifs à long terme, l’engagement des actionnaires serait probablement plus passif. Mais si nous n’avions que des objectifs de long terme merveilleux sans performance intrinsèque à court terme, les actionnaires ne nous suivraient certainement pas non plus !

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